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智慧城市如何从顶层设计落地

导读: 顶层设计对智慧城市建设的成效至关重要。如果没有一个整体性的顶层设计指导,在智慧城市的建设过程中必然会遭遇各自为政、信息孤岛、重复建设等城市信息化建设的老难题,增加智慧城市建设失败的风险。

顶层设计对智慧城市建设的成效至关重要。如果没有一个整体性的顶层设计指导,在智慧城市的建设过程中必然会遭遇各自为政、信息孤岛、重复建设等城市信息化建设的老难题,增加智慧城市建设失败的风险。

智慧城市发展关键:如何从顶层设计走向“落地”

一、影响顶层设计落地的常见问题

智慧城市的顶层设计不是科研问题而是实践问题,不能落地则意味着顶层设计的失败,目前不能落地的现象很普遍,有必要研究其原因以便改进。

1、高大上的顶层设计难落地

顶层设计难以落地原因之一是过于“高大上”,高大上的规划超越了地区经济的支持能力、超越了需求的消化能力、超越了应用效益回收成本的能力,甚至超越了政府投资决策的心理承受力,直接阻碍了顶层设计的落地。

2、未跟上新型智慧城市的发展理念

国家网信办与国家发改委提出了建设新型智慧城市的要求:强调以人为本,提供让人民有获得感的惠民服务,强调政府城市治理与公共服务能力的提升。一些顶层设计还没有跟上新型智慧城市的节奏,没有坚持为民服务的方向继续技术导向、重建设轻服务的方案影响顶层设计的落地。

3、难以测量的效益目标

某些顶层设计方案的效益目标过于抽象而难以检查与测量,例如“提高政府决策能力”、 “提高信息共享水平”、“消除信息孤岛”、 “充分发挥数据资源的作用”等。这些不可测量的目标不是来自用户需求,而是来自信息化推理,把信息化工具如“信息共享”、“大数据应用”当成信息化目标了,把工具应用当目标必然会造成终极目标的模糊及效益不可测量。

4、未能有效控制运行成本

顶层设计不能有效控制运行成本,也不讨论运行经费的持续保障问题必然会难以持续。长期运行的系统必须考虑的运营中的经济平衡,使智慧城市建设方案能够得到足够的财政支持。很多顶层设计方案对项目的长期财政平衡估计得不充分,使一些项目有钱建设却无钱运行,例如在数据开放与共享方面经常忽略数据质量维护的成本,使数据共享与数据开放不可持续。

5、没有调动社会资源的措施

新型智慧城市强调的开放、共建、共享的发展理念,要动员全社会的力量共建智慧城市,但很多顶层设计没有具体的措施来支持共建理念,智慧城市的规划始终是政府独家的规划,不向公众公开,数据、接口、平台都不向企业开放,公众不了解政府的构想又没有发表意见的渠道,无法形成智慧城市共识,社会各界难有参与的积极性。电子政务可以政府为主多做一些,但智慧城市不同,没有公众积极参与建设和应用创新的城市永远算不上智慧城市。

二、顶层设计难落地的甲方原因

顶层设计难落地并不都是开发者的问题,政府部门作为甲方也有不可推卸的责任,如果甲方的要求不合理顶层设计是不可能做好的。

1、规划期太长的顶层设计难落地

政府对顶层设计的时间段要求超出了顶层设计人员的预见能力。现在大多数顶层设计人员只有IT开发的经验(有的连IT开发的经验都没有),他们无法估计三年后的技术发展,也无法估计政府与社会需求三年后的变化,时间段太长不确定性因素太多,五年的顶层设计就很难保证质量,顶层设计的时间段不宜超过三年。

2、范围太广的顶层设计难落地

成功的顶层设计需要有明确的边界,目前的顶设人员只能在相对局限的环境下才能有效的设计,限定范围可减少不确定性,便于建设目标具体化而容易实现,IBM提出的方案是分行业的,如智能水务、智能交通、智能电力、智能环保等等,范围局限的顶层设计容易实现。对多数城市而言,现有的知识与经验还不足以支撑全市范围的智慧城市顶层设计。

3、城市长期发展规划不到位

智慧城市的顶层设计只是城市发展的专业性设计,城市发展的顶层规划是由政府领导、发改委来制定的。信息技术人员的思维方式有其业务视野的局限,很难具有城市全面发展的理念与视野,也没有对全市发展问题的决策权力,城市的中长期发展规划成为顶层设计的依据,不能指望顶设人员能够填补城市在发展战略层次规划的欠缺,城市发展规划若不到位,顶层设计不可能做好。

4、顶层设计质量检验机制的缺陷

顶层设计会成为地区智慧城市投资的指导文件并不现实,政府信息化项目能否上马取决于有无经费,条条管理的部门有纵向拨款,就不受顶层设计制约,智慧城市管理部门没有资金管理权也就难有权威。顶层设计的质量通常由专家评审裁定,但是半天的评审专家们连资料都看不完哪能提出中肯的意见,评审都能通过,专家也不必对自己的意见长期负责。政府也不会为高质量的顶层设计多付费,这些问题导致低质量的顶层设计泛滥,目前顶层设计只能作为参考的资料而不能成为建设依据。

三、对顶层设计的改进建议

智慧城市的落地问题是高于系统工程层次的问题,应当在高于信息工程的层次上寻求解决办法。

1、不要轻易提出设立新机构

顶层设计若没有充分的论证不宜提出设立新部门的方案,政府批新部门的难度超过批建一个信息系统。很多智慧城市方案都提出建立城市运营管理中心和大数据中心,但对于新部门要解决什么问题并没有认真的分析,政府增设新部门成本很高,不仅增加人员开支且人才聚集难度很大,人才不到位的部门等于虚设,且部门也有规模效应,城市越小风险越大大,中小城市照猫画虎会适得其反。

信息技术的优势是能够改善与优化选择组织的运作效率,有助于精简机构而不是膨胀机构,政府新业务可通过调整原机构的职能来解决。很多改进可以通过PPP模式政企合作与政府采购服务等方法来解决。

2、设计逼近目标的激励机制

顶层设计不能碰到难题就寄希望于行政措施,呼唤“一把手工程”,行政措施不仅昂贵的而且只是短期起作用的因素,无法解决信息化建设中的长期性问题(如信息共享、数据开放问题)。智慧城市很多不确定性问题可以通过设计激励机制来推动项目机构迭代改进,自动逼近既定目标。

利用激励机制管理长期服务是高层次解决问题的办法,二战期间巴顿采购降落伞要求老板试跳保证了降落伞的质量;英国船运犯人赴澳大利亚按到达人数而非出发人数付费减少了途中的死亡率;顶层设计应多学习用机制管理目标的办法,如果将信息共享、数据开放的经费依据开放的结果支付也许会改善政府数据开放的效果。

3、整合目标,追求1+1大于2的效益

智慧城市顶层设计最大的贡献是搭建更有价值的项目链而不是细化现有的项目。项目的细化是执行部门的事情,顶层设计人员的任务是组织创造项目的增值效果,也即要追求1 + 1大于2 的增值内容,有效地组织项目实现全系统升值,顶层设计要规划项目的配套与互补,不能进入增值链的孤立项目应为能增加整体效益的项目让位,以促进产生1 + 1 大于2的增值效果,而这种增值效益经常是低层设计人员看不到的。顶层设计核心任务是将分散、独立的项目连接成效益服务链和服务生态环境,这是顶层设计创造价值的主要途径。

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